El rol de las personas dentro de las
organizaciones ha ido evolucionando con el tiempo, debido a que las
organizaciones son entes que necesitan personas que las ayuden a lograr sus
objetivos (Mordan, 2013); es por ello que a las personas se les considera
el activo intangible más valioso.
A las personas, en un inicio, se les daba el
título de mano de obra, luego se usó el concepto de recurso humano, ya que se
consideraba como un recurso más a gestionar, y el área encargada era Recursos
Humanos. En la actualidad, se ha introducido el nuevo concepto de colaborador y
el área encargada es Gestión Humana. Las organizaciones reconocen a las
personas como el factor clave para el éxito de una empresa y trabajan en
conjunto para lograr metas, y se consideran elementos importantes de
desarrollar y mantener el talento, motivación, conocimiento y creatividad de
los colaboradores en las empresas. (Sánchez, 2013)
Alvin Toffler en su libro La Tercera Ola, que
fue publicado en 1979 nos narra la configuración del mundo en 3 grandes olas,
en la cual se detalla la evolución de los roles de las personas, mientras que
Idalberto Chiavenato en su libro Gestión del talento humano, publicado en el
2002 nos brinda información de la gestión de personas durante las diferentes
eras.
La primera ola empezó en el año 8000
a.c. y terminó entre 1650-1750 d.c.. La sociedad se dividió en dos categorías:
los primitivos, que cazaban, pescaban y se desplazaban en grupo de personas. El
grupo civilizado que cultivaba las tierras. La principal fuente de energía era
obtenida del esfuerzo físico de las personas y animales o del sol, viento o
agua. El sistema de producción era un esquema de producción para sí mismo, es
decir, ellos tejían su propia ropa, cultivaban sus frutos y cazaban o pescaban. (Toffler,
1980)
Durante esta ola, no hay información de la
gestión de personas, debido a que los antecedentes históricos de la
administración muestra que la definición de trabajo y gestión aparece cuando se
empieza a planificar una serie de actividades para muchas personas con la
finalidad de alcanzar un objetivo, como es el caso de la construcción de la
gran muralla China o las pirámides de Egipto (Coulter, 2010). En esta
primera ola, aún no se ha llegado a esta definición del trabajo, sino que las personas
son prosumidores, es decir son consumidores y productores de lo que necesitan,
se gestionan a ellos mismos en base a las necesidades individuales y del grupo.
La segunda ola inició con la revolución
industrial, aparece la máquina y de esa manera se reemplaza el esfuerzo físico
humano. Se realiza la producción en cadena, se explotan los recursos naturales
para obtener energía y poder realizar producción en masa; a diferencia de la
primera ola, necesitaba cantidades fuertes de inversión. La sociedad se dividió
entre consumidores y productores, a los primeros no les importaba el mecanismo
de obtención de los productos adquiridos, mientras que en la primera ola
participaban durante todo el proceso de construcción de los productos que
consumían. La sociedad ya no se manejaba en términos de grupos, sino que se
tenía una familia nuclear debido a las presiones de la sociedad. El esquema de
familia ideal para la industrialización era el padre, madre y dos hijos. La
sociedad cumplía con las siguientes características: uniformización, procesos
iguales; sincronización, el horario era un esquema de organización;
masificación y centralización. (Toffler, 1980)
Dentro de la segunda ola se tiene dos eras:
La industrialización clásica y neoclásica.
En la era de la industrialización
clásica el diseño de organización aplicado es el mecanicista característico por
lo siguiente, según Chiavenato:
· Muchos niveles jerárquicos y coordinación
centralizada.
· Departamentalización funcional para
garantizar la especialización.
· Esquemas rígidos de comunicación y cargos
definitivos y limitados.
· Limitada capacidad de procesamiento de la
información, orientado a aumentar la producción.
· Cargos individuales especializados en tareas
sencillas y repetitivas.
· Énfasis en la eficiencia de la producción, en
el método y en la rutina.
· Adecuado para el ambiente estable e inmutable
y tecnología fija y permanente.
· Restringe el cambio y la innovación.
“El hombre se consideraba un apéndice de la
máquina y, como ésta, debería ser estandarizado en la medida de lo
posible.” (Chiavenato, 2002) Las personas se consideraban como un
recurso más de la organización, como las máquinas. La gestión de las personas
bajo este concepto tenía el nombre de relaciones industriales.
La era industrial neoclásica no solo aparece durante la propagación de
la segunda ola, sino que marca el inicio del movimiento circular de la tercera
ola. En esta era se aplica el diseño matricial, según Chiavenato y tenía las siguientes
características:
· Diseño híbrido: estructura funcional acoplada
y estructura de productos y servicios.
· Coordinación descentralizada y dualidad de
mando: autoridad funcional y autoridad de proyectos (productos y servicios).
· Esquemas dobles de interacción en cargos
cambiantes e innovadores.
· Aumento de la capacidad de procesamiento de
información.
· Cargos adecuados a tareas más complejas e
innovadoras.
· Ideal para el ambiente inestable y cambiante
y la tecnología variable.
· Capacidad razonable para generar el cambio y
la innovación.
“La vieja concepción de relaciones industriales
fue sustituida por una nueva manera de administrar a las personas, que recibió
el nombre de administración de recursos humanos. Los departamentos de recursos
humanos (DRH) veían a las personas como recursos vivos e inteligentes y no como
factores inertes de producción, los RH se convirtieron en el más importante
recurso organizacional y factor determinante del éxito
empresarial.” (Chiavenato, 2002)
La tercera ola se dio durante los últimos 40
años, inició rompiendo paradigmas y desarticulando la estructura de la segunda
ola: descentralización, desmasificación y personalización. La producción en
cadena realizada en la segunda ola se complementa con la producción de series
cortas; es decir, se encontraban productos cada vez más personalizados, ya no
se realizaba la producción en masa de un mismo producto. Los sistemas
informáticos servían como amplificadores mentales.
Con respecto a la familia, a diferencia de la
familia nuclear de la segunda ola, aparecieron infinidad de tipos de familia:
monoparentales, unipersonales, convivencia estable entre amigos, entre otros. Y
aparece la cultura sin hijos. La falta de necesidad de las personas de
relacionarse trae consigo el problema de la soledad en la sociedad e introdujo
el término de individualismo. (Toffler, 1980)
Durante la era de la información, según
Chiavenato el diseño de la organización es orgánico y tiene las siguientes
características:
· Énfasis en equipos autónomos y no en unidades
o departamentos.
· Gran interdependencia entre las redes
internas de equipos.
· Organización ágil, maleable, fluida, sencilla
e innovadora.
· Interacción intensa a través de cargos
autodefinidos y variables.
· Cargos flexibles y adecuados a tareas complejas
y variadas.
· Capacidad ampliada de procesamiento de la
información.
· Énfasis en el cambio, la creatividad y la
innovación.
· Ideal para el ambiente dinámico y variable y
la tecnología de punta.
“El capital financiero dejó de ser el recurso
más valioso y cedió el lugar al conocimiento. Es la era del conocimiento,
del capital humano y del capital intelectual. El conocimiento se vuelve básico
y el desafío primordial es la productividad del conocimiento.” (Chiavenato,
2002)
Las olas que menciona Toffler pueden golpear
en diferentes momentos del tiempo, de acuerdo a la ubicación geográfica e
incluso pueden darse caso en donde más de una ola golpe a una región. Es por
esto que existen ciertos conflictos entre los intereses creados por la segunda
ola y las personas que viven en la tercera ola.
Los cambios y transformaciones de la
sociedad, durante las 3 olas de Toffler y las 3 eras de Chiavenato, aportaron
diferentes enfoques sobre cómo tratar a las personas en la organización. Cada
uno de estos enfoques consideraban la época, las características y a
necesidades de la organización. En la actualidad, Daniel Pink en su libro “A
whole new mind” explica cómo estamos pasando de la era de la información a la
era conceptual. Sin embargo, este termino de era de concepto fue introducido
con anterioridad por Alan Greenspan durante un discurso: “El crecimiento del
componente conceptual de la producción ha traído consigo la aceleración de la
demanda de trabajadores que están equipados no sólo con conocimientos técnicos,
pero con la capacidad de crear, analizar y transformar la información y de
interactuar efectivamente con los demás.” (Greenspan, 1987).
El cerebro se encuentra dividido en 2
hemisferios el derecho y el izquierdo. El izquierdo tiene la parte lógica y el
derecho tiene la parte creativa y emocional. Desde la primera ola hasta la era
de la información se ha hecho mayor uso del hemisferio izquierdo, durante la
era de la información, el conocimiento se hizo mucho mayor y este fue trabajado
por las personas: ingenieros, programadores entre otros, trabajadores en base
al conocimiento. Sin embargo, como paso en la era de la industrialización,
donde las máquinas sustituyeron a nuestros cuerpos en ciertos tipos de trabajo,
el software está reemplazando a nuestro cerebro izquierdo haciendo la parte
secuencial y lógica de trabajo. (Pink, Oprah talks to Daniel Pink,
2008)
El éxito de las empresas actualmente se basa
en la automatización, lo que es menos importante es cómo se hacen los
productos, y más importante la manera en que se venden. En un mundo de
abundancia, el nuevo trabajo de las personas es poder ofrecerle algo que no
sabía que se estaban perdiendo, poder atender esta necesidad es la mejor
estrategia de las organizaciones. Las personas con mayor uso de su hemisferio
derecho pueden dar sentido a la venta de los productos.
El pensamiento del hemisferio derecho no tuvo
importancia durante la era de la Información. Pero en la era conceptual, el
pensamiento del hemisferio derecho será cada vez más importante. Existen seis
aptitudes de este tipo de pensamiento (Pink, Oprah talks to Daniel Pink,
2008):
· Design: Es la capacidad de poder diseñar,
innovar e inventar.
· Storytelling: Es la capacidad de poner los hechos
en su contexto y poder entregar información con un impacto emocional, esto es
lo que hace una historia.
· Play: Es la importancia de reír y divertirse,
ya que tiene beneficios psicológicos.
· Symphony: Es la capacidad de poder ver el impacto
completo de una acción, es poder combinar cosas y crear algo nuevo.
· Empathy: Es la capacidad de ponerse en los
zapatos de otras personas.
· Meaning: Es las búsqueda generalizada del
sentido a las cosas que se hacen.
El pensamiento del hemisferio derecho será
durante la era conceptual, igual o más importante que el pensamiento del
hemisferio izquierdo, dando lugar a una mente totalmente nueva. (Pink, A
whole new mind : why right-brainers will rule the future, 2006)
La motivación es un tema actual en las
organizaciones, ya que se ha comprobado que una persona motivada es una
persona más productiva, mientras que una persona desmotivada es más ineficiente
y con mayor índice de rotación y ausentismo. Por otro lado, para lograr desarrollar
el pensamiento del hemisferio derecho la motivación intrínseca es el eje
fundamental.
Durante las dos primeras olas, se estableció
teoría del refuerzo, dice que el comportamiento se da en función de sus
consecuencias (Coulter, 2010), como motivación de las personas.
Estudios realizados en Massachusetts
Institute of Technology, con un grupo de estudiantes de diferentes zonas
geográficas, en el cual se tenían que realizar diferentes actividades como
secuencias lógicas, crucigramas y actividades físicas en el menor tiempo
posible, y se les ofreció el esquema típico de recompensas, es decir, se
premiaba en proporción al resultado obtenido y solo a los 3 primeros puestos.
Los resultados de estos estudios fueron los siguientes (Pink, Drive : the
surprising truth about what motivates us / Daniel H. Pink, 2011):
· Mientras las actividades asignadas solo
involucraban habilidades mecánicas, este esquema de recompensa funcionaba, ya
que a mayor paga se obtenía un mejor desempeño.
· Si las actividades asignadas involucraban
aunque sea un poco de habilidades cognitivas, pensamiento conceptual y
creatividad, este esquema de recompensa no funcionaba, ya que a mayor paga se
obtenía un bajo desempeño.
Es en base a estos estudios que se comprueba
la razón por la que durante las dos primeras olas, el esquema de recompensa
funcionaba correctamente en las personas, ya que solo realizaban actividades
que requerían de habilidades mecánicas.
Se debe considerar como una realidad que el
dinero es un motivador, ya que al pagarles a las personas lo suficiente se
logra que no tengan preocupaciones económicas y puedan concentrarse en su
trabajo. Según Daniel Pink, en su libro “Drive: the surprising truth about what
motivate us” indica que existen 3 factores para lograr un mejor desempeño y
satisfacción personal en los colaboradores (Pink, Youtube, 2010) :
· Autonomía: es el deseo de auto dirigirse, en
el esquema tradicional de administración lo que se buscaba era obediencia; sin
embargo, las actividades que realizan los colaboradores cada vez son más
complejas y sofisticadas, por lo que la autodirección es la mejor alternativa
para lograrla.
· Maestría: Es el deseo de mejorar haciendo las
cosas, superar un desafío y otorgar una contribución a la sociedad genera una
satisfacción personal. Es por este factor que existen personas con trabajos
desafiantes, que ocupa su tiempo libre desarrollando software libre o haciendo
una contribución al resto de la sociedad.
· Propósito: Muchas organizaciones están
buscando tener propósitos trascendentes, ya que realizan mejor su
trabajo, al contar con un personal mejor calificado y motivado. El modelo del
propósito debe de estar acompañado con la motivación salarial, ya que si solo
se enfoca en una de ellas generan malos resultados como mal servicio o falta de
innovación por parte de los colaboradores.
En resumen, si comenzamos a aplicar estos 3
factores en las organizaciones, se generará un mejor clima laboral, se tendrá
mejores resultados, compromiso, mayor eficiencia e incluso se podrá mejorar un
poco este mundo. Al aplicar los factores propuestos por Daniel Pink, no estamos
condicionando el comportamiento humano a una recompensa o castigo, como se ha
venido haciendo hasta la era de la información; por el contrario, en esta nueva
era conceptual debemos enseñarles a las personas el propósito de cada acción,
que comprendan que cada acción tiene una reacción positiva o negativa en el
mundo. Debemos ser capaces de comprender el propósito e impacto transcendental
de cada acto y en un futuro llegar a ser responsables socialmente y
consecuentes.
En el Perú,
hemos superado una primera etapa de crisis con el terrorismo y la pobreza,
ahora necesitamos superar la segunda etapa en la cual las personas debemos ser
capaces de desarrollar los factores de maestría y propósito, para poder generar
valor a la sociedad, a través de desafíos y colaborar con el crecimiento
social.
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